【管理篇】海底撈優(yōu)秀店長(zhǎng)煉成記

上傳時(shí)間：2015-09-11

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　　作為餐飲業(yè)中的奇葩，海底撈本身富有活力和特色的人力資源機(jī)制培養(yǎng)出了一批批自信、業(yè)務(wù)熟練、發(fā)自內(nèi)心為顧客服務(wù)的員工，而能夠駕馭這些員工、貫徹海底撈企業(yè)文化的中層干部—海底撈的分店店長(zhǎng)們，其選拔機(jī)制也必然值得我們探討。海底撈的干部選拔機(jī)制是從實(shí)踐中摸索和總結(jié)出來的，干脆、直接、有效。

　　基層做起
　　"像我就是從最下面一步步做起來的，從刷碗、端菜、服務(wù)員、會(huì)計(jì)、領(lǐng)班，再到大堂經(jīng)理、店長(zhǎng)……"海底撈副總裁袁華強(qiáng)在采訪中給我們分享了他個(gè)人在海底撈的成長(zhǎng)經(jīng)歷。當(dāng)然，他的經(jīng)歷也切實(shí)反映了一名海底撈中層干部的選拔和成長(zhǎng)經(jīng)歷。
　　袁華強(qiáng)介紹說，他這類情況在海底撈非常普遍。—名基層員工要成長(zhǎng)為合格的中層干部，一定要從最基礎(chǔ)的工作做起，在各個(gè)崗位上都表現(xiàn)出色，從而獲得晉升的機(jī)會(huì)。海底撈堅(jiān)信，每個(gè)員工若能在工作中逐漸學(xué)會(huì)克服挫折，最終都可以成長(zhǎng)為一名合格的店長(zhǎng)。
　　最重要的是，一名從洗碗工、服務(wù)員成長(zhǎng)起來的店長(zhǎng)，他不但對(duì)餐廳經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)了然于胸，而且海底撈最為看重的是，這類干部絕對(duì)不存在和企業(yè)文化不兼容的問題。同時(shí)，按照袁華強(qiáng)的話來講，一個(gè)從基層成長(zhǎng)起來的店長(zhǎng)一定非常懂得如何把握顧客的需求，他們的身上會(huì)保持同顧客的親切感和緊密的聯(lián)系，也必然會(huì)把這些感覺和經(jīng)驗(yàn)傳達(dá)給員工或者新人，這同海底撈的企業(yè)文化和競(jìng)爭(zhēng)核心也是相吻合的。
　　袁華強(qiáng)介紹說，海底撈也曾經(jīng)引進(jìn)過一批大學(xué)生，不需要從基層干起，都能很快走上重要的崗位，但是這種方法在現(xiàn)在看來是揠苗助長(zhǎng)，因?yàn)楹髞戆l(fā)現(xiàn)這些人即使再多干幾年店長(zhǎng)一級(jí)的職務(wù)，也始終無法較好地同海底撈的企業(yè)文化契合在一起，很難切實(shí)地掌握住顧客的需求。而基層員工到了干部的職位，兼容的問題自然不會(huì)存在，也必然會(huì)珍惜這個(gè)來之不易的機(jī)會(huì)，更好地工作。
　　從基層做起還有一個(gè)好處是起到了非常好的示范作用。事實(shí)上，如果員工眼看著周圍同級(jí)別的同事可以在不到一年的時(shí)間內(nèi)憑借自己的努力和熱情走向店長(zhǎng)的位置，獲得更為優(yōu)厚的薪水和更好的發(fā)展機(jī)遇，這對(duì)他們的鞭策和激勵(lì)作用是巨大的。

　　標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單
　　對(duì)企業(yè)來說，基層員工永遠(yuǎn)是金字塔龐大的底部，底層員工向上攀升永遠(yuǎn)要面對(duì)一定標(biāo)準(zhǔn)的篩選，而海底撈的員工從學(xué)徒到店長(zhǎng)的篩選標(biāo)準(zhǔn)似乎很簡(jiǎn)單，但是又要經(jīng)歷層層的關(guān)卡和磨練。
　　貌似簡(jiǎn)單是因?yàn)楹５讚七x人的標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是兩條：顧客滿意度和員工滿意度。袁華強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，"其實(shí)學(xué)歷并不重要，我們有很年輕的員工學(xué)歷也不高，但是時(shí)間很快就做到了店長(zhǎng)的職務(wù)。這固然和他的悟性有關(guān)系，例如喜歡學(xué)習(xí)，熱情，但最重要的是品德好，品德好了才能真正做到顧客滿意度高、員工滿意度好。"
　　業(yè)績(jī)可以量化，品德方面的問題卻很難量化，如果在這一過程中操作不當(dāng)，很容易造成一部分落選員工的情緒化，例如"我憑什么不如你"，"你是不是靠什么裙帶關(guān)系"之類的負(fù)面印象。因此，對(duì)海底撈來說，必須在具體實(shí)踐中設(shè)定相應(yīng)的措施和制度，來保證選拔的公正。
海底撈采取的制度是"逐級(jí)提拔，隔級(jí)任命"。例如一名員工要獲得提拔，他的頂頭上司會(huì)向自己的上級(jí)推薦，最后由這名員工的上上級(jí)任命，這樣就在一定程度上規(guī)避了"師徒二人"串通舞弊的風(fēng)險(xiǎn)。
　　當(dāng)然，在平時(shí)，海底撈店中具有人事任命權(quán)的人員會(huì)嚴(yán)格擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任，會(huì)在實(shí)踐中觀察那些有潛力的"苗子"，從顧客的反映到員工平時(shí)之間的關(guān)系，這些都能夠最大限度地保證真正有潛力、有熱情、品德好的員工脫穎而出，也能夠讓員工們心服口服。因?yàn)樗麄儠?huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)變成自己上級(jí)的昔日同事，不但讓顧客滿意，在同事中的人緣也不錯(cuò)。

　　內(nèi)部選拔
　　海底撈店長(zhǎng)的產(chǎn)生過程，讓每一名員工都看到了向上的希望和路徑，而且這種希望和路徑是看得見和摸得著的，也就是說，這給了每個(gè)員工公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。這對(duì)增強(qiáng)企業(yè)活力的作用不言而喻。
　　當(dāng)然，海底撈還通過一些具體的做法增強(qiáng)了選拔的開放性。袁華強(qiáng)介紹說，海底撈有一個(gè)員工的自我推薦制度，鼓勵(lì)一些有熱情、有能力的員工自我推薦，申請(qǐng)到高一級(jí)的崗位工作。而海底撈在選擇晉升人員的時(shí)候，也會(huì)主要根據(jù)申請(qǐng)名單來進(jìn)行考察和篩選。這種做法顯然是一箭雙雕的：既節(jié)省了企業(yè)被動(dòng)考察員工的成本，又能夠在某一個(gè)崗位突然有空缺的時(shí)候迅速找到合適的人選—這實(shí)際上在無形中形成了干部?jī)?chǔ)備的系統(tǒng)，更能夠激發(fā)員工的熱情和活力，讓他們能夠明顯感覺到企業(yè)為他們打開了一個(gè)晉升的窗口。
　　海底撈的干部基本上屬于"自產(chǎn)自銷"，基本上看不到其他企業(yè)的空降兵。這并不是因?yàn)楹５讚撇蝗鄙偃瞬拧?br /> 　　事實(shí)上，在海底撈的發(fā)展過程中，人員的缺乏特別是優(yōu)秀干部的缺乏，始終是制約其擴(kuò)張速度的阻礙之一。但是海底撈始終堅(jiān)持這樣一個(gè)原則：寧可放緩擴(kuò)張速度，也不會(huì)盲目地從外面引進(jìn)干部。因?yàn)楹５讚普J(rèn)為(事實(shí)上也是這樣)，企業(yè)文化畢竟是有差異性的，相對(duì)海底撈獨(dú)特的企業(yè)文化和競(jìng)爭(zhēng)模式而言，外來人員的經(jīng)驗(yàn)再豐富，業(yè)績(jī)?cè)僬T人，來到海底撈后，也可能無法融入和接納海底撈的文化，還會(huì)不經(jīng)意地造成"文化入侵"，侵蝕海底撈原本的文化，而這，很可能影響到海底撈的本身的制勝之道。
　　忠誠度高
　　很多企業(yè)都在為員工忠誠度的問題發(fā)愁，但在海底撈，中層干部的流失率幾乎為零，這不能不說是一個(gè)奇跡。袁華強(qiáng)說，餐飲業(yè)挖角的現(xiàn)象很普遍，海底撈也經(jīng)歷過，有的餐飲公司以較高的薪酬挖過自己的店長(zhǎng)，但是"被挖"對(duì)象不為所動(dòng)。那么，海底撈是如何保證員工對(duì)企業(yè)的忠誠度呢?
　　袁華強(qiáng)的回答讓記者至今仍然記憶猶新"說實(shí)話，我個(gè)人是非常不喜歡這種說法的，什么叫員工對(duì)企業(yè)的忠誠度?應(yīng)該問企業(yè)對(duì)員工的忠誠度有多少才對(duì)!假如企業(yè)對(duì)員工都不忠誠的話，憑什么去要求員工對(duì)企業(yè)忠誠?"
　　這句話很樸實(shí)，但是似乎又說出了一條真理：習(xí)慣站在員工的角度思考和處理問題的企業(yè)，員工自然也會(huì)站在企業(yè)這一邊，否則員工表現(xiàn)出來的所謂忠誠很可能只是企業(yè)想要看到的樣子而已。
　　對(duì)員工的選拔、培訓(xùn)和激發(fā)員工的工作熱情是個(gè)很復(fù)雜的事情，但海底撈可以用一套看上去非常簡(jiǎn)單的辦法來進(jìn)行解決：?jiǎn)T工晉升的通道是開放和公平的，但員工的晉升一定是踏踏實(shí)實(shí)地一步一個(gè)腳印地走，這看上去并不是什么高深和繁瑣的大道理，卻非常簡(jiǎn)約(不簡(jiǎn)單)和有效，這也是海底撈這個(gè)很人性化的企業(yè)的魅力所在。
　　來源：紅餐網(wǎng)
　　圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

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